许多领导力瓶颈并非来自外部环境，而源于根深蒂固却未被察觉的内在信念，即“隐性障碍”。这些信念曾帮助个人成功，却在新阶段限制判断、协作与决策。通过识别、反思并重塑信念，领导者可以改变行为模式，释放个人与组织的潜力。
每个领导者都曾感到束手无策。疲于领导大型组织、难以激发团队斗志，又或者无法说服上级提供所需的资源时，我们难免会有这种感觉。在这些情况下，人们往往会将其归咎于外部障碍，比如组织的官僚主义、员工态度不积极，或者管理层的决策有问题。然而，过去20年里我指导过不同行业的数百名高管，最终发现对大多数人而言，最大的限制因素其实源自他们的内心，这些信念也制约了他们的发展，我称其为“隐性障碍”（hidden blockers）。
为什么是隐性的？因为这些障碍过于根深蒂固，大多数人早就习以为常，甚至不会意识到它们的存在。但它们就在那里，悄无声息地塑造着我们的思维方式、感受和行动。正如心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在对思维模式的开创性研究所揭示的，我们持有的种种信念会极大程度地决定自己的学习、适应与发展能力、工作表现，以及最终结果。总而言之，不管我们是否能意识到，我们的信念都会对成就造成影响。
尽管隐性障碍多种多样，但在指导了300多位领导者后，我分析归纳出了7种常见障碍。
1. 要事必躬亲。坚信自己需要参与到每个层面的每个细节，这会导致微观管理、决策瓶颈，并削弱团队的作用。
2. 要立竿见影。坚信无论如何都要立即取得成果，这会造成不必要的紧迫感、仓促执行、错误频出，以及疲惫崩溃。
3. 知道我是对的。坚信只有自己知道手头问题的答案。这样会扼杀协作，导致我们忽视他人意见，最终减少创新，并错失良机。
4. 不能犯错。坚信自己的表现必须完美无瑕，这样会滋生不健康的完美主义、优柔寡断和风险规避。
5. 我行你也行。坚信他人的表现必须像自己一样才行，这会让人设置不切实际或不必要的期望，低估他人的技能，并限制发展前景。
6. 不能说不。坚信有人提出请求时，自己必须挺身而出，这样会导致工作过度、优先级模糊，以及缺乏清晰的职责界限。
7. 格格不入。坚信自己无法适应所在的岗位或层级，这会加剧冒名顶替综合征、自我破坏，让人神经衰弱，并削弱我们的沟通能力、曝光度和影响力。
如果遭遇了职业瓶颈，或者无法在工作中发挥出预期的影响，那你很可能受到了上述某个信念的阻碍。好消息是，我从过往经验中总结出了三步框架，它们符合公认的行为矫正原则，并且在我辅导的领导者身上得到了成功验证。
所有人都可以用这个框架来突破困境。
第一步是“揭示”（uncover）障碍的面纱，认识到问题所在，并指出背后隐藏的信念；
第二步是“解开”（unpack）信念的症结，反思根源，它曾经怎么帮到过你，而现在又如何限制了你；
第三步是“打开”（unblock）自己：重塑信念，使之更加积极有效，并将改变后的想法诉诸实际的行为纠正和具体行动。
接下来，让我们看看两位高管是如何运用这个框架认识、理解并最终克服了阻碍他们发展的信念，成了更成功的领导者。
揭示问题
有时一个人发展受阻的迹象十分明确，比如晋升停滞，未达成目标，团队士气低迷，或者绩效下降。其他情况下，线索则更为微妙：有种不对劲的感觉挥之不去，对工作产生了反常的消极心理，又或者自己实际的影响力越发无法赶上预期。对一些领导者而言，受阻的第一个迹象往往是由平庸的结果或与自我认知不符的反馈导致的失望情绪。
我的客户克里斯汀就遇到了这种情况。她是一位新晋高级副总裁，正带领部门度过企业重组的余波，不遗余力地支持着团队。一年后，团队全力投入，表现出色。然而，她的直接下属、同事和老板却纷纷表示，尽管大家都认可她擅长协作，富有同理心，战略判断也很准确，却太优柔寡断。虽然她最终做出的选择总是很出色，但决策过程复杂而漫长，而且她有时会将决定权推给别人，这不仅造成了责任混乱，还拖慢了进度。
受到批评后，克里斯汀大为震惊，一开始甚至有些怨愤。她付出了大量时间与他人会面，收集意见，达成共识，培养信任和共同的责任感。但很明显，组织要求部门领导者更加果断，而她不得不承认自己做得还不够。当她深入反思自己为何会采取这种过分谨慎协商的方式时，她意识到，最大的动因是自己害怕做出错误的选择。她的隐性障碍是“我不能犯错”。这也可以理解。在刚刚经历公司的动荡期后，她想避免给自己和团队带来额外损害，所以会推迟决策，直到收集了足够的数据，征求了足够多的意见，直到她确信自己得出了正确结论。正是这个信念阻碍了她成为组织所需要的果断前行的领导者。
我的另一位客户菲利普是一名杰出的技术高管，专业知识过硬，因此大家都很尊敬并信赖他。然而，他的职业生涯在中期停滞不前，因为在360度绩效评估中，大家纷纷认为他既不耐烦又冷漠。同事觉得他没有团队精神，老板也担心他是否有能力与他人协作交付对公司发展至关重要的项目。起初，菲利普还会为自己的行为辩解，称只是在推动同事更快地讨论并制定解决方案，但后来在观看了一段Zoom会议回放后，他发现自己与别人互动时经常会打断对方，还会露出轻蔑或居高临下的神情。于是他意识到自己不仅破坏了工作关系，还在阻碍自己和团队实现目标。最终，他承认自己遇到了绊脚石，问题的根源就是“我知道我是对的”这一信念。
解开症结
意识到阻碍信念后，你或许会急于试着纠正这一点，但是要想实现长期改变，你必须先完全接受它是如何对你、同事和组织造成了消极影响，不设心理防线或自责，只有这样你才能更好地理解它。而要做到这一点，你必须审视信念的起源和动机，以及当下它在你生活和职业中的影响。大多数人都会牢牢抓住曾经有用的信念，它们或在过去帮我们取得成功，或保护过我们免受精神、情感甚至身体的痛苦与不适。毫无疑问，克里斯汀的完美主义在她逐级晋升时仍是宝贵财富，而菲利普的自信和行动导向也为他在职业生涯早期赢得了高度赞誉。只有解开固有信念背后的症结，我们才可以明白它为什么已经失效，以及为什么现在应该转变思维了。
深度反省后，克里斯汀意识到，她不仅是想避免犯错以防拖累企业从重组中恢复过来，她还有根深蒂固的不想让人失望的恐惧，这源自她以往的类似经历。那种感觉如鲠在喉又萦绕不散。认识到这一点后，她顺利将非理性的情感驱动风险规避与战略性的谨慎区别开来，也明白了如果要在所有选择上达成共识，而非独立做出清晰判断，将会怎样损害她的效率。她开始记录一天中有哪些时间会想到“我不能犯错”的信念，并发现这不仅让她对重大决策思虑过度，甚至在做次要、风险很低的决策时同样如此，这也让她投入了过多时间把每项工作都做到完美。对她和部门来说，结果就是无所作为、效率低下，以及错失机会。
而菲利普却花了一些时间去接受这个改变，毕竟他习惯了把问题归咎于别人跟不上他的步伐。突破发生他第二次审视那段Zoom会议录像时，他特别关注了对方的反应。他看到了同事和老板脸上明显的沮丧，意识到自己多年来建立的所有信誉都被盛气凌人的行为所掩盖，他正在削弱自己的影响力和效率。于是，他找到了自身障碍的根源，和大多数成功人士一样，他从家人、老师和高管那里得到了太多赞扬、认可与正向激励，认为自己总能提供正确答案。
当然，持续提供知识、解决方案、专业能力和卓越表现是件好事。但“我知道我是对的”会让一个人对替代方案视而不见，扼杀协作，损害团队士气和生产力。菲利普最终意识到，他过于依靠正确决策来确定自己的价值——不仅是作为领导者，甚至作为个体本身的价值。之后，他开始摆脱这个信念的束缚，并寻找其他特质来构建身份认同和自我价值。清晰的自我认知可以缓解隐性障碍的钳制。
打开自己
现在我们来到了大多数领导者都喜欢的阶段：行动。要真正克服隐性障碍，我们需要用支持性信念取代局限性信念，从而推动更具生产力和效能的行为。通常来说，最佳实践是从想要的结果倒推。如果你是认为“我需要事必躬亲”，但真正的首要任务是保证自己不会忘记跟进并把控关键任务的人，那么你需要将心态调整成“我会对关键事务发表意见，同时明白我不能对每项任务都进行微观管理”。
克里斯汀仍想做一个与大家保持协作并能统一意见的领导者，但她也需要在新角色里更快、更自信地做出决策。为了实现这个目标，她将自己的心态从“我不能犯错”转变为“我会基于手头信息尽力而为”，追求卓越而非完美。为了对自己负责，她创建了一份清单，帮助自己确定为每个决策投入了多少时间，以及在做出决定前收集了多少意见。这不仅让团队受益，因为他们现在有了清晰的行动方向，而且同事和高层领导也对她变得更有信心，看到了她在实现关键目标方面的进展，她对自己的判断也有了更大信心。
同样，菲利普不希望自己在他人眼中是一个有对抗情绪的人，而是更有影响力的形象。之后他选择改变想法，从“我知道我是对的”变为“我会引导他人找到最佳解决方案”。接着，他用行动支持了这种心态的转变：他会在开会前练习，想象自己是与同事站在同一阵线的平等合作者，从而调整态度、语调和言辞，以达成预期影响。他还开始根据手头事务的紧迫性和风险，以及要达成的具体目标，来调整向别人施压的程度。通过练习，他学会了什么时候立刻给出答案，什么时候该提供指导，以及什么时候该克制并倾听对方。最终，他成了一名更受尊敬的领导者。他更好地融入了同事，这改善了会议内外的团队协作，也使得后续行动更快且更可持续。队友也更愿意提出问题和疑虑，而不担心这样会让自己显得不太可靠，这增强了沟通透明度以及项目交付的质量。菲利普的影响力之所以得到了提升，不是因为他将自己的想法强加于人，而是因为他人选择了追随他的领导。
帮助他人做出改变
一旦学会了克服自己的障碍，你就可以在帮助下属时发挥重要作用。可以只是简单的以身作则，向大家展示你愿意自我反思，转变心态，调整行为，也可以是有意多和受信念阻碍的人合作。
比方说，你有一位能力出众却总会错过自我展示机会的团队成员。可能你之前只是觉得她不善沟通，但现在就能意识到，这或许是因为她受到“我格格不入”这一信念的阻碍。如此一来，你就可以尝试不同的对话方式。与其对她的行为提出建议（比如“你应该多发言，强调你的成就”），不如鼓励她先想想有没有潜在信念正在阻碍着她（“你在向同事和高层领导提及做过的工作时，有什么想法和感受？”）。我并不是建议你做个心理咨询师或直接给出答案，只是希望你能扮演好教练的角色，促进他人反思并拥抱建设性的改变。
从更广泛的层面来看，“打开”后的领导者可以共同协作，发挥独特优势来识别并克服嵌入组织文化中的集体性信念障碍，比如“一直都是这样的”“我们不接受失败”“那不是我们的工作”，或者“我们无论如何都不会改变方向”。其中每个信念都会拉低员工的生产力与绩效。当整个团队、业务部门或公司陷入困境时，直接启动变革只会徒劳无功，你需要首先审视集体的信念是否与目标一致，是否起到了正向作用。正如领导力专家鲍勃·安德森（Bob Anderson）所说，只有领导层的意识发生改变，组织才能实现真正转型。
如果人人努力识别、理解并重塑自己的障碍，甚至是同事、团队和组织的障碍，我们就能在工作中充分释放潜力，协作产出最佳结果。个人的职业成长最终会成为积极的集体变革，从而带来非凡成就。
穆里尔·M. 威尔金斯（Muriel M. Wilkins）| 文
穆里尔·M. 威尔金斯是Paravis Partners公司的创始人兼CEO，也是《解锁领导力》（Leadership Unblocked，哈佛商业评论出版社，2025）的作者，本文改编自该书。
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